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Los CEO promovidos internamente generan mayores beneficios a sus empresas

Los CEO promovidos internamente generan mayores beneficios a sus empresas
Un estudio destaca los consejos más importantes que los nuevos consejeros delegados deben tener en cuenta en su primer año en el puesto
25.07.2012 20.08hs Management

A medida que la economía mundial comenzaba a recuperarse el año pasado, la rotación de los CEO de las 2.500 mayores empresas cotizadas del mundo volvieron a registrar las tasas observadas durante los años previos a la recesión, según se desprende del 12º estudio anual de la consultora estratégica Booz & Company.

Bajo el título "The New CEO´s First Year" ("El primer año del nuevo consejero delegado") el informe examina la naturaleza y la distribución geográfica de los cambios de ejecutivos en estas empresas. En 2011, se sustituyeron el 14,2% de los CEO de las compañías más grandes del mundo, cifra muy similar a la media de los últimos siete años (en torno al 14%), pero muy superior a la tasa de 11,6% de la crisis de 2010.

"Los consejos de administración prefieren mantener a sus altos ejecutivos en momentos de incertidumbre económica, con el fin de salvaguardar la estabilidad, pero están dispuestos a hacer un cambio de liderazgo cuando vuelve a haber estabilidad económica y las perspectivas de la compañía mejoran", explica David Suárez, vicepresidente de Booz & Company en España.

Y completa: "La vuelta a la tasa de rotación histórica hace pensar que las compañías se están enfocando mucho en replantear su estrategia y llevar a cabo reformas".

Según el estudio:

- Los CEO promovidos internamente continúan consiguiendo mayores rentabilidades: aunque el número de nombramientos de CEO externos ha ido en aumento durante los últimos cinco años, los promovidos internamente siguen obteniendo mejores resultados, más rentabilidad para los accionistas y permanecen más tiempo en el puesto.

Entre 2009 y 2011, los CEO de promociones internas superaron en un 4,4% anual los dividendos con respecto a los índices de los mercados locales, mientras que el retorno de los CEO promovidos externamente generaba tan solo el 0,5 por ciento.

- Los nombramientos de CEO externos aumentan: en 2011, el 22% de los nuevos ejecutivos procedían de fuera de su organización, en línea a lo sucedido durante 2010 y 2009, pero es una cifra muy superior a la de los nombramientos externos de 2007, que fue del 14  por ciento.

Las designaciones externas en Estados Unidos fueron el 22 % del total en 2011, mientras que en Europa Occidental la tasa alcanza el 31 %, frente al 24 % de 2010 y el 14 % de 2007.

- La relación entre el presidente y el consejero delegado evoluciona: muchas compañías reconocen las presiones al incorporar un nuevo CEO y responden con un modelo tutorial, o de aprendizaje, que consiste en nombrar presidente al CEO saliente para que guie al entrante.

En Estados Unidos, el 37% de los CEO salientes en sucesiones planificadas durante 2011 pasaron a ser presidentes y guías para los nuevos CEO. En Japón, en tanto, esta práctica es mucho más frecuente, alcanzando el 63%, mientras que en Europa sólo el 17% de las empresas lo hizo.

- La doble figura presidente-CEO aumenta ligeramente en 2011, pero la tendencia general es una disminución continua en este tipo de nombramientos: incluso con el ligero aumento de 2011, la práctica de nombrar como Presidente-Consejero delegado a la misma persona ha disminuido en los últimos 12 años (de una media del 34 % en 2000 aL 14% en 2011 a nivel mundial).

La disminución de este doble nombramiento fue más acusada en Europa, donde se redujo del 53% en el 2000, al 17% en 2011.

- Los desafíos de la nueva clase ejecutiva: tras el estancamiento del crecimiento económico que se produjo durante la reciente recesión, los nuevos CEO se enfrentan a altas expectativas y nuevos retos. Muchos de ellos han tomado el mando en empresas en pleno proceso de globalización o compañías que se enfrentan a fuertes adversidades.

"La tasa de CEO externos nombrados se ha mantenido estable en un 22% durante los últimos tres años", explica Suárez.

"La cifra es notablemente más alta de la que había antes de la recesión, lo que sugiere que las empresas están buscando liderazgo con experiencia fuera de sus industrias y mercados, a pesar de que los resultados que consiguen los CEO promovidos internamente son mejores", añade.

Y destaca: "Encontrar el equilibrio justo entre estas tendencias (el mejor rendimiento de CEO internos y el aumento de los externos) es el dilema que deben resolver los consejos de administración que se planteen un cambio".

El primer año en la cima
La rotación de CEO de alto perfil en las grandes organizaciones despertó gran interés el último año y, en esta ocasión, el estudio de Booz & Company trató de analizar "la historia no contada" sobre lo sumamente difícil que el primer año en la cima puede llegar a ser para ellos.

"A medida que la tasa de rotación de CEO vuelve a los niveles históricos, observamos que los ejecutivos se enfrentan a una gran presión para llevar a cabo reformas durante su primer año", señala Suárez.

De acuerdo a Booz & Company, las recomendaciones más importantes que los nuevos Consejeros Delegados (o los que aspiren a serlo) deben tener en cuenta son:

1. Haga rápido los cambios de personal: lleve a cabo las modificaciones más urgentes en el equipo lo antes posible.

2. Los cambios de estrategia, no tan rápido: sea prudente con ellos, aunque le parezca que la estrategia actual no es la adecuada, asegúrese de que la compañía tiene una base sólida antes de cambiar de maniobra.

3. Salga de su entorno: asegúrese de saber cómo funciona cada parte de la compañía y qué reformas se están llevando a cabo.

4. Sea transparente: sea tan abierto como sea posible sobre sus planes y motivaciones con todos los grupos de interés y muévase con decisión a la hora de llevar a cabo los cambios que provocan mayores presiones.

5. No haga caso a todo el mundo. No todo el mundo tiene una hoja de ruta interesante para la compañía que va a dirigir.

6. Busque una persona de confianza con quien pueda debatir sus planes abiertamente; un compañero para el cual su éxito sea objetivo prioritario.

7. Organice bien tu vida familiar: gestione el tiempo que dedica a tu vida personal con cuidado.

 

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